洛阳证券公司联盟

境外证券经纪人激励与约束机制比较研究及其借鉴(下)

中国证券经纪人协作网2019-03-28 19:53:47

3.不同模式经纪人激励与约束机制比较

3.1.境外主要经纪人模式介绍

从证券经纪人的服务销售职能看,境外证券经纪人基本上可以分为两种模式:一是注重为客户提供个性化投资理财建议的全面服务模式;一是注重为客户提供便宜、便捷的交易平台的零售经纪模式。分别以美林FC制度和爱德华·琼斯的FA制度为代表。

3.1.1.美林FC制度

美林的经纪人被称为FC(Financial Consultant),虽然其字面意思是理财顾问,但FC的市场定位更多地承担了市场营销的角色,其理财顾问的功能,更多的是依靠美林强大的研究力量所建立的TGA(TrustedGlobal Advisor)信息平台,经纪人向客户展示的是证券公司的专业水平和信任度。

3.1.2.爱德华·琼斯FA制度

爱德华·琼斯的经纪人称为FAFinancial Advisor),即金融顾问,被比作私人医生。他们认为,只有像医生一样了解客户,才能为客户提供合理的建议。爱德华·琼斯的很多营业部只有一个金融顾问,大都与客户生活在同一个社区内,可以随时联系。金融顾问是社区活动的热心参与者,如校外辅导、人道主义等。像你身边的私人医生一样,是爱德华·琼斯经纪人模式的最大特点。

爱德华·琼斯是农村包围城市的大散户战略成功的典范,他在大中城市的周边乡镇地区,找到了巨大的潜力市场,并通过准确的经纪人模式定位,成功培育和挖掘了这类市场。1998年琼斯的平均税前权益资本收益率为36%,而美林为33%A.G.爱德华兹是31%,潘恩·韦伯是20%。目前,琼斯在全球共有10800家分支机构,全美排名第一;12000名证券经纪人,全美排名第三。

3.2.激励机制比较

3.2.1.招聘培训

1)美林

强调职业化和专业化,重视文化、专业和沟通分析技巧的结合。美林的经纪人规划最具前瞻性,二战刚结束,就大规模招聘培训,筹建经纪人队伍。新招聘人员首先在美林各地分公司实习3个月,熟悉公司运作过程,然后进行6个月的学习培训(后改为3个月),期间工资照发。在新经纪人对公司作出贡献之前,就为他们提供广泛的教育和培训项目,并提供固定生活费保障,美林的入职激励可以说是最好的。

美林的培训内容细致全面。比如打陌生电话的技巧培训,包括如何自我介绍,遇到客户说我不感兴趣我已经有了FC”我没有钱我很忙等情况时如何作答等。此外,电话该什么时间打给谁,针对不同的电话对象说什么话题,以及怎样在3分钟之内就能做出对方能否成为客户的初步判断等。可以说是全过程的细节培训。

2)爱德华.琼斯

琼斯公司试图招聘那些独立的且具有创新精神的员工,不注重行业经验,注重个人素质。不同时期、不同人员采用不同的招聘计划,如公司与美国军方专门制定了针对退伍军人、预备军人的招聘计划,有专门针对新毕业生的招聘计划等。

琼斯在培训方面投入了巨大的财力和精力。对新入职的经纪人,为其制定长达两年的培训计划,先是6个月的学习,在获得经纪人资格后,还有12-18个月的实习。公司还提供面对新经纪人的好骑士(GoodKnight计划,由经验丰富的经纪人邀请新经纪人到他的分支机构工作12-18个月,指导他们的日常工作,安排管理一些小额的客户。还有一个叫做传帮带计划LegacyPlan,新经纪人可以与老员工共用营业部,但不能分享客户收益。在这两个计划的帮助下,有大约一半的新经纪人有了很好的起点。根据对2008年参与好骑士计划的636名新员工的统计,新经纪人的成功率达到80%,而没有参与该计划的经纪人的成功率只有50%

琼斯为每位学员安排5位学术培训导师(ATL)和一位被称为SST的系列7测验导师。ATLSST在圣路易斯总部观察学员的进步并为他们的自学测试评分,大大提高了测试通过率。琼斯新进经纪人从业资格考试的通过率高达92%,远超其它全面服务经纪公司10%-15%的通过率。

新经纪人通过系列7的测验之后,可以每月获得1500美元的收入。通过所有测试之后,收入增加到每月2000美元,或者根据其创造的佣金收入来支付。除去付给学员的费用,1997年,每个新经纪人的培训成本高达5万美元。

2007年开始的过渡计划是针对华尔街的一些名牌经纪人的挖人计划,凡是加入爱德华·琼斯的经验丰富的经纪人,对于转移到本公司的客户资产,每100万美元资产提供2000美元奖金,该资产在公司持续的时间每增加6个月,爱德华·琼斯额外提供由这部分资产产生收益的20%30%40%作为奖励。

培训结束后,公司还将给新的FA8周时间对初步选定市场的潜在客户进行接触,若接触客户的成绩理想,公司总部就着手在该社区寻租和装修办公室。等于说新网点是专门为新FA设立的。

经纪人对爱德华·琼斯的培训评价很高,将培训的过程称为学习造就成功

3.2.2.薪酬

1)美林

一旦进入FC这一阶段,就不再享受美林的底薪待遇,其收入全部来源于他所管理的客户资产为公司带来的利润提成,利润提成的比例高达3250%

20011029,美林宣布了FC新的薪酬方案,将表现极其良好的FC平均利润提成比例提高5个百分点,即55%,成为美国目前业界的最高提成水平。除了提高抽佣率之外,美林还推出了一项旨在挽留超级FC的新长期奖励措施:凡是有能力跻身美林高绩效俱乐部的FC,可要求公司提供分期付款购置新房的首付款。这项抵押贷款担保计划可多达10万美元,但条件是必须通过美林申请贷款,并且FC若离职,原款要退还。这项方案从2002年起开始实施,目的在于贯彻大客户战略,鼓励FC引导客户使用付费式服务,在尽可能长期留住FC高手的同时,尽早淘汰绩效差的员工。

(2)爱德华·琼斯

合伙制。琼斯是美国主要全面服务经纪公司中最后一个私人合伙制公司。一般而言,圣路易斯总部成员,已经在公司工作两年的辅助人员以及达到公司特定盈利目标的证券经纪人,都可以购买有限合伙人资本。一般合伙人在有限合伙人和附属合伙人获得收入之后,有权获得剩余的合伙人收入。琼斯公司每年都将一般合伙人股份的30%留给正在进行的业务。2008年,琼斯员工总数超过29000人,其中1/3的员工是公司合伙人。这也是公司的成功所在,我们都是老板,所以,公司的事情就是我们的事情。

薪酬优厚。在同行业当中,琼斯经纪人的薪酬占总佣金的百分比属于上等水平。总佣金的36%-37%是经纪人的直接收入,还有3%-4%是作为激励的旅游和其它福利。此外,琼斯每年3次向每位经纪人支付其分支机构利润的一个百分比作为奖金,一般在0-5%之间浮动,最高可达总佣金的7.5%,特殊情况可能高达25%。公司每年还留出净收入的一定比例分配给所有经纪人,每年可以分3次红利。

(3)香港

根据客户佣金收入,证券行与经纪人按约定比例分成,税收由经纪人自行申报缴纳,客户产权完全归经纪人所有。除了提供具有吸引力的佣金外,还通过不同形式的福利来吸引经纪人。当经纪人客户群开始成熟之后,大部分会要求不要底薪,而全提佣金,这就是全佣制,有些人高到一定水准就可以跟公司要求百分之百的佣金了。另外是花红,就是每一个月或者每一年,交易量达到某一程度时公司派发的红利,有些花红是很可观的。公司还会从总行与分行挑选一些比较出色的经纪人,定期安排他们一起召开商务会议交流经验和心得,有时也会安排他们到美国或瑞士等地旅行。同时还会对经纪人提供医疗保险和退休金。

3.2.3.后台支持系统

1)美林

在信息技术方面的投入及其巨大。1994TGA上线,为近2万名证券经纪人提供客户管理与资产管理服务,成为美林业务发展最强大的技术后台。1996年美林在线(Merrill Lynch Online)启动,可以让客户访问自己的账户信息和产品信息,也是美林的证券经纪人进行客户管理的平台。199912月,在美林在线的基础上,发布了美林直接(MerrillLynch Direct,可以为投资者提供基于Web的服务,实现了客户在线选择产品。2000年夏天,Mlx.com上线,可以为投资者提供24小时在线交易服务,为欧洲投资者直接进行国际证券市场交易提供了强大的工具。200012月,美林与恒生银行合作推出了全球经纪业务服务,开创了通过银行拓展国际经纪业务的先河。

2002年,美林的电子商务战略与原来的TGA之间出现了矛盾:TGA是基于传统的客户端模式,无法支持互联网业务。于是,200211月,美林投资10亿美元开始对TGA进行改造,并将公司的整个IT系统规划设计全部外包给了一个集成商,开创了大型金融公司IT外包的先例。到2003年底,新的IT系统陆续上线。新系统将FC使用的所有功能集成到一个环境当中,几十个系统可以实现快速切换,包括新的CRM、客户管理平台、资讯平台、业务平台等,实现了统一登录、统一管理、统一数据,为FC的业务拓展提供了更为强大的技术支持。

2爱德华·琼斯

总部中心服务部门有130个全职辅助员工(FIE),解决所有经纪人和行政主管(BOA)的程序性问题。1997年琼斯公司的支持员工、销售助理与生产性工作人员的比率为1:64,美林只有1:57,在纽约证券交易所的成员公司中,非生产性人员对生产性人员的比率为1:46。可见,琼斯公司的后台支持效率是很高的。

随着20世纪70年代无纸化交易的开始,公司在信息技术方面进行了大量投资,包括1987年投资3200万美元建立卫星网络和1995年花费近1亿美元建立的客户计算机系统。琼斯的卫星网络是当时证券公司中最大的。1989年,琼斯公司开始通过卫星网络转播电视节目,公司有自己的电视台,几乎30%的节目都是关于金融培训的,包括一些投资座谈会、华尔街资深分析人士代表和技术专家讲座等。其余节目主要是关于经纪人与分支机构人员培训和经纪人与顾客的继续教育方面的。

20068月开始,琼斯投入5400万美元委托AT&T建立全国性的虚拟私人网络(VPN),连接全国一万多个分支机构,实现与总部的语音、视频、数据传输,替代过去的卫星传播,通过电脑实现了三网合一。

琼斯特别迎合个人投资者的偏好,将其经纪人看做是位于客户与众多投资产品之间的知情的买者。公司组织一些职业人士如律师和注册会计师为新客户提供相关知识,设立了继续教育计划和其它讨论班,并通过卫星电视网络将继续教育计划和讨论班转播到每个分支机构。这为经纪人与客户建立联系提供了有力帮助。

3.2.4.研究支持

1)美林

FC要定期帮助客户复核其投资组合和投资计划,并适时进行调整,但客户财务计划书的制作以及金融信息的资料来源和提供投资组合建议等,并不需要FC自己操心,FC只要通过TGA系统输入客户的相关资料,客户的财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成。金融信息资料也由总部研究机构收集制作,并建立信息平台,通过TGA系统传递给FC投资计划书由总部研究部门完成,保证对外研判口径的统一和计划书的水准,有利于提高专业水平,维护公司声誉。

美林在全球有1.5万名FC,在总部则有700多名研究人员。这些研究人员中除了少数宏观研究人员以外,其他都是各行业的研究专家。这些专家将市场中的几千家上市公司进行分解,每人负责某几个公司的跟踪分析,他们将这些公司股票的风险度、应该买入、持有或卖出作出的判断,以及公司分红派息和成长性情况,分别用不同的字母和数字来表示(见表1)

表一:美林对上市公司信用评级的表示体系

风险程度

短期投资建议

(投资周期在1年内)

长期投资建议

(投资周期在1年以上)

A风险较低

1强买

1强买

B风险中等偏低

2买入

2买入

C风险中等偏高

3持有

3持有

D风险较高

4卖出

4卖出


5立即卖

5立即卖



4分红情况



7有分红



8既无分红且成长性较差



9有良好的成长性

 

在此体系下,所有上市公司的信用评价都可用很简单的字母和数字来表示,如:某只股票的信用评级是A117,则表示该股票是风险度较低、分红情况良好、无论是短线还是长线都可以买入的公司。美林的FC可以通过TGA系统查询到所有股票的信用评级,不用去阅读长篇大论的投资研究报告,从而保证了FC在最短的时间内将股票的评价资料传递给客户。

正是由于美林有实力雄厚的研究力量的支撑以及功能强大的TGA系统作为信息、技术平台,才使得美林的FC可以专心于客户的开发和维护。所以在招聘和录用FC时,对专业知识的要求并不需要很高。据统计,在美林做得最好的FC并不是从名牌大学毕业的MBA,而往往是一些律师、教师、医生,或曾有过创业经历的企业老板。这些人虽然不一定具有很高的金融专业知识,但一般都具有较高的综合素质和勤奋吃苦的精神,并掌握一些市场营销的技巧。

2)爱德华·琼斯

公司通过一种非常关注长线的、买入并持有的保守投资策略来为个人投资者服务,甚至对很小的投资者也能提供面对面的个性化服务。为此,公司建立了一个分权式的创新型组织结构,这个组织结构的核心是由具有创业意识的FA所组成的经纪办事处。

证券分析师为投资者提供的投资组合和投资策略倾向于保守,他们对于上市公司的利润预测一般低于市场的平均预期水平。公司还规定不得向投资者推荐4元以下的股票(垃圾股)。公司向客户建议长期投资的策略,因为他们相信为了短期的收益,大做短线,会导致你最终失去客户。他们的目标是:将客户的一生甚至下一代的家庭财产作为营销和管理对象。公司总部只有40-50个证券分析师来为客户提供研究支持,这与美林总部的700多位研究员相差很大。究其原因,是因为琼斯将自身定位为零售类经纪型券商,他们的研究部门从市场上所有股票中筛选出有限的数目和种类,然后才进行跟踪分析。公司强调获得长期有价值客户,不是只想到销售产品、赚取佣金,而是真正关心客户,为他们服务。

3.2.5.组织架构

1美林

营业部里看不到客户,也没有财务部、电脑部和营业柜台等,有的只是大量的FC和极少的几个管理者。客户全由FC自己开发,开户、资金转账、对账单寄送,以及金融信息的资讯服务都由FC一手包办,从而实现一对一的服务。所以,美林的每一个FC就像是国内券商的每一个营业部。此外,由于美林实行大客户战略,营业部不需要花费大量成本去装修或配备设备,但在经纪人投入方面却毫不吝啬。

每个营业部一般有34名管理人员负责FC的管理工作。管理人员享受固定工资,与FC不存在职位高低的问题。

2)爱德华·琼斯

分支机构设置是琼斯经纪人模式最大特色,琼斯形容就像棒球运动员韦·威利·基勒所做的那样,我们会选择打击对手疏于防守的地方。公司将目标锁定在没有竞争者的城市,在这些城市里,琼斯公司是城镇上唯一的股票经纪公司。这一思路为公司未来的成长战略奠定了基础,琼斯成为世界上最大而且增长最快的零售经纪网络。

每个分支机构只有一个证券经纪人,另配一个行政主管(BOA)。分支机构办公面积65-84平方米,包括2-3房间,统一装修风格、统一设备配置,办公环境高贵、典雅。客户通常会在上下班途中顺便拜访经纪人,进入分支机构就会觉得非常舒适。

公司的组织结构极为扁平,没有人需要向身边的任何人报告。但分支机构都是自己的利润中心,每一个经纪人不仅有责任创造佣金收入,还要保证自己分支机构的盈利性,经纪人实际上就是自己的老板。

作为琼斯的经纪人在业界享有很高的声誉和社会地位,他们拥有经营自己企业的自由,运作独立但又不用担心作为受雇人员的不安全和巨额开销,因为所有的前期投入都由公司负责。经纪人可以自由支配自己的时间和安排自己的工作。

琼斯将其经纪人网络从地理上分为5区域,有100多个经纪人发挥着区域领导人的作用,他们通常是经验丰富的经纪人,自愿帮助管理新经纪人发展,并安排每个经纪人接受指导,负责协调各种集体活动,也偶尔到各分支机构视察。他们并不因为这些额外工作而获得报酬,但他们有权成为公司的一般合伙人。

3)香港

香港的证券经纪人实行合伙人制,证券行与经纪人之间完全是商业伙伴合作关系,证券行对经纪人基本上没有制度化管理条款,通过聘用合同来明确双方责权利。按照香港证监委法律规章,证券行为经纪人代缴保险,经纪人接受证券行监察部监控。

在证券行内部,经纪人还可分为私人经纪和公司经纪,私人经纪即一般意义上拥有客户产权的经纪人,公司经纪则负责维护、管理以公司身份招揽的客户。相对而言,公司经纪雇佣制色彩较浓重,其佣金提成比例大幅低于私人经纪,并且其并不拥有客户产权。

3.2.6.企业文化

1)美林

创新的产品、个性化服务是美林的文化特征,美林常常是行业前沿的代表。例如,在战后经济依然萧条、很多证券公司仍在观望的时候,美林即开始了大规模的经纪人招聘培训,为美林的迅速扩张提供了良好的人才保证。

20世纪70年代,美林推出的现金管理账户(CMA),被《福布斯》杂志称为自证券市场诞生以来最重要的产品创新之一。美林还是大型经纪公司IT方面的开创者,打造全球最大的财富管理人,开创了差异化服务的先河。这为经纪人拓展市场提供了有力武器和品牌支持。

当然,创新在为美林带来高速发展的同时,也带来了很多风险隐患。尤其是金融危机爆发后的一段时间内,美林一度成为金融危机的代名词,让很多金牌经纪人产生了另立山头的想法,其它证券公司也乘机挖人,这对美林的经纪人制度带来一定冲击。

2)爱德华·琼斯

琼斯的经营策略比较保守。例如,公司是美国最后一个建立网站、开通网上交易的大型经纪公司;到2005年,公司还没建立全公司的邮件服务器;直到2007年,公司的经纪人还在用计算器来给客户展示各种投资组合的收益率等。琼斯不关注热点,规避期权、期货等高风险衍生产品,偏好蓝筹股和业绩长期稳定的共同基金,甚至在很长时间内不向客户开放网上交易。这种严肃保守的策略,使琼斯在这次次债风暴中避免了巨大损失。

这种保守策略有时会对公司发展产生负面影响,尤其是在大牛市的时候,保守策略影响了经纪人和客户的利益,一些客户甚至经纪人可能会转向那些相对激进的公司。但从长期看,在高风险的证券市场上,保守策略总体利大于弊,让客户和公司多次渡过了证券市场危机。在股市火爆的时候,琼斯的经纪人常受客户抱怨,但在危机之后,琼斯的经纪人又成为社区内受欢迎的人,公司的保守理念也逐渐为公众所认可。

琼斯的文化使很多员工以司为家,其经纪人的稳定性也是最好的。在行业陷入低谷的2002年,公司依然保留了全部2.5万名雇员。自2000年开始,琼斯长期位于《财富》杂志“100家最受员工欢迎的公司的前茅,并且多次排名第一。这反映了员工对公司文化的高度认同。

3.3.约束机制比较

3.3.1.入职

1)美林

经过培训和考核之后,拟任FC都要在24个月内达到以下指标,才能正式走上美林FC的工作岗位:开发管理的客户资产达到1800万美元,为公司带来28万美元的盈利,并完成24个财务计划书。这就把那些不具有基本开发能力的人排除在外。

2爱德华·琼斯

严格初选质量。琼斯待遇优厚,所以招聘非常严格仔细:新员工可以没有金融服务背景,但必须认同公司稳健的理念,有为本地工作的愿望,有回馈社区的理想。因此,初选录用比例很低,公司每月收到15000份工作申请,但公司仅仅聘请其中的200人而已。首先通过电话大约能筛选掉一半的求职者。要求有稳定的职业经历,并看其是否取得过成功,收入和责任感是否不断上升。通过的候选经纪人通常要与曾经接受过面试技巧训练的证券经纪人面谈。

重视自学能力。培训前两个月,新经纪人要在家自学,准备从业资格考试以及琼斯的历史和文化测试,每位经纪人只有一次测试机会。

强调实战能力。通过各种考试之后,所有学员都到圣路易斯总部参加5天的内部培训,内容包括发展客户技巧、客户分类标准、如何与客户沟通等。随后要在3个不同的分支机构各实习1个星期,观察客户,训练技巧,学习行政管理,以及与其他经纪人交流等。最后一个月,新经纪人要在其工作的分支机构进行市场调研,要求在4个星期与150位陌生客户建立首次联系,制定业务发展计划。经过培训与实战练习之后,学员返回圣路易斯总部进行5天总结,接受发展导师(DL)的训练。经过这一系列环节,又有约20%的人员被淘汰,其余80%才正式成为证券经纪人。

最后一关。新证券经纪人开展业务的前120天至关重要,琼斯为新经纪人提供强大的客户联系平台,根据既定目标完成情况再次筛选,大约85%以上通过并进入最好一个阶段——盈利发展计划(PDP)。

招聘了一个FA,就意味着确定了一个接近成功的营业网点,招聘过程其实就等于确定一个潜在市场的过程。在培训的后期,FA必须确定250个潜在客户和实际敲门拜访其中的125位。

3.3.2.内部监管

1)美林

客户的反馈和执业纪律列入经纪人考核指标。业务管理部门内设有负责监察的副经理,对经纪人的执业情况进行监督,投资者的投诉能得到及时处理。

营业部的经理通过TGA系统权限,可以随时监督每一个FC的每一笔交易,一旦发现异常情况,就马上进行询问调查。若发现FC任何侵害客户利益的行为,轻则立即予以纠正,重则将予以开除,甚至移交司法机关处理。

2)爱德华琼斯

经纪人被要求激情洋溢、充满自信、具有独立精神和追求理想信念,但是又必须将“‘不时尚的方法运用到投资中去。极具挑战性在于,被授予经营自主权的同时,必须贯彻执行公司的战略和原则,这意味着经纪人不能擅自卷入那些高度投机或危险的金融产品中去。

公司不从事廉价股票、期权、期货或其他任何投机型的投资,反对频繁交易,不涉足自助性业务领域。

3.3.3.应对跳槽

1)美林

在经纪人为公司带来收入之前,公司已投入了大笔费用,而他们很可能被其它公司挖走。为此,美林采取了一些约束措施:一是设立了一种永不再用的雇佣政策,以打击把持不定的违约学员。有些跳槽者很快发现他们不再能轻易得到可靠的研究信息,并后悔自己的离开;二是制定了一项利润分享计划,雇员除了可享受奖金外,还可享受纯利润分成。事实证明,这些措施是很有效的,前20年约25%的人到了竞争对手公司或彻底离开了证券业,但大部分学员一生都呆在美林公司。

2)爱德华·琼斯

琼斯公司是唯一一家仍然采取合伙制的大型经纪公司,从收发室的工人到经纪人都有机会成为公司合伙人,这就促使员工和公司结成利益共同体,跳槽可能性很小。

琼斯不雇佣一个经纪人团队,也不提前支付奖金,较好地避免了集体跳槽的风险。

3.3.4.淘汰

证券经纪人是淘汰率很高的职业,据统计,美国证券经纪人在从业的前四年里流失率最高,50%的可以坚持1年,33%可以坚持3年,只有20%的可以工作5年以上。淘汰机制是提高经纪人素质的重要手段。

1)美林

第一年淘汰率通常高达75%。取得资格后,经纪人每年还要接受至少两次、每次3-5天的培训。每次培训考核,都会淘汰一部分经纪人。

美林的裁员是很有名的,次贷危机之初曾在一年内砍掉24000个公司职位,占公司员工总数的31%,包括19位高级经理人。公司向经理人员每年提6个月的时间证明自己能够成功,否则将被淘汰出局。

2)爱德华·琼斯

在招聘阶段,即设置了很多淘汰环节。正式成为经纪人后,公司用“3P”模型评价FA下一步的发展:潜在客户(Prospects):是否坚持拜访新人并把他们加入到潜在客户联系单中?成果(Production):开立了多少账户?取得了多少佣金毛收入?参与(Participation):是否参加了电话培训?是否与指导人见面?是否参加了指定的经纪人活动?公司的每个培训阶段都有严格的考核,考核不能通过,公司将随时可能与FA解除合同。但是,该公司培训的通过率一般在90%以上,只要新FA用心学习和工作,一般都可顺利通过培训阶段。

公司采取很多措施协助经纪人通过考核,从而大大降低了淘汰率,在行业低迷的时候,公司也坚持不裁员,这是大多证券公司难以做到的。

3.3.5.投资建议

1)美林

要求FC为客户提供的任何投资建议,都是TGA系统内公布的代表美林整体研究结论的观点,不得擅自为客户提供自己的个人意见,否则将被怀疑个人意见背后的动机而被调查。

2)爱德华·琼斯

强调获得长期有价值的客户,为投资者提供的投资组合和投资策略倾向于保守

这种理念是经纪人必须遵守的,经纪人不能擅自卷入那些高度投机或危险的金融产品中去,否则将被辞退。

4.借鉴境外经验推动我国经纪人发展

4.1.法规层面

2009年4月13日《证券经纪人管理暂行规定》(以下简称《暂行规定》)颁布之后,证券经纪人的合法地位得到保障,但仍有很多问题需要解决。

4.1.1.身份

按照《暂行规定》,证券经纪人有两种:一是证券公司委托公司以外的为公司招揽客户的自然人;另一种是参照《暂行规定》进行管理的证券公司内部从事经纪业务营销的员工。“内部经纪人”的身份比较明确,这里主要讨论的是第一种含义的经纪人。

虽然从法规上看,经纪人身份明确了,但实际上却是个尴尬的身份:像是证券公司员工其实不是,从事经纪业务并无经纪许可,其工商登记、劳动保险等问题依然悬而未决,导致经纪人与证券公司之间经常发生纠纷,也压制了经纪人的积极性。

建议:既然是专职工作,要么纳入员工管理序列,要么实行经纪许可,这样工商登记、劳动保险的问题自然解决。同时,机构从事经纪业务的障碍也得以消除。

4.1.2.税收与成本

作为自然人的证券经纪人,佣金收入要由证券公司代扣所得税,展业费用则不能计入营业成本,还要缴纳营业税以及城建、教育等附加税。

建议:证券经纪人没有底薪,如果按劳动报酬全额征税的话,税负明显过重,这在一定程度上制约了证券经纪人的发展。可考虑将其展业费用计入营业成本。

4.2.行业层面

行业监管的成分多,自律的成分少,经纪人法规条款还不够细致,对经纪人的诚信制约不够。券商各自为政,经纪人管理不够严肃统一,存在一定程度的混乱。

建议:学习台湾、新加坡等地做法,由监管部门制定相应规则,对经纪人进行统一分级,制定标准要求,实行分类管理,体现经纪人资格管理的统一性、严肃性和高规格。由证券业协会制定《证券经纪人操守准则》,加强经纪人的自律管理,建立经纪人诚信档案,弥补法规监管方面的缺陷。

4.3.券商层面

4.3.1.培训

国内券商大多存在急功近利的心态,不同程度地存在重业绩、数量,轻培训、素质的现象,政策连续性差,经纪人常常有朝不保夕、任人宰割的感觉,所以在目前阶段,国内真正愿意从事经纪人业务的并不多,多数是那些就业无门、谋生困难的人不得已才来从事经纪人业务,使这一高端白领的职业,成为遭人白眼的工作,这显然无法保障经纪人的素质。

建议:券商要立足长远,舍得投入,制定系统完善的经纪人发展计划,逐步形成由初中高级经纪人到投资顾问、财富管理人的分层次的经纪人队伍,为经纪人营造大有作为的发展空间。如果不舍得经纪人方面的投入,甚至克扣压制经纪人,虽然短期内压缩了成本,但影响了公司长期发展的潜力。国外实践证明,知名券商无不是依靠经纪人发展起来的。

同时,要防止另一极端情况的出现,一些券商过分看重经纪人的专业和学历背景也是偏颇的。经纪人最重要的是营销能力,个人专业和学历水平尚在其次,专业研究依靠的是公司,美林和琼斯的模式都说明了这一点。

4.3.2.考核

国内券商对经纪人的考核多停留在佣金分成层面,但连续性差、随意性大,吸引新经纪人时许以过高的提成比例,过后又通过各种方式克扣提成比例,这不仅影响了券商信誉,也加剧了经纪市场的无序竞争,造成经纪人队伍的极不稳定。国外则采用佣金递增的策略,来保证经纪人与客户的稳定。

建议:券商应建立经纪人激励约束的长效机制,把经纪人纳入公司日常管理,保持政策的连续性、严肃性,决不可朝令夕改,让经纪人有稳定感、归属感,才能实实在在地发展壮大经纪人队伍,推动经纪业务稳定发展。

4.3.3.研究

国内券商对经纪人的研究支持基本还是空白。尽管有规定禁止经纪人对客户提供咨询,但事实上很难落实,很难监管,经纪人诱导、欺诈客户的现象屡见不鲜,严重扰乱了市场。

建议:建立相应制度,允许经纪人按照券商的研究口径提供咨询建议。券商要借鉴美林的研究模式,提高研究综合实力,学习琼斯的研究态度,切实从客户的利益出发开展研究咨询。

4.3.4.企业文化

爱德华·琼斯的成功既非技术、亦非规模,而是战略上坚持传统的交易方式和善待客户,其基础在于对员工的高度信任、善用人才、深度培训。经纪人选择爱德华·琼斯不仅仅在于可观的收入,更重要的是它赋予经纪人的自主权和受尊敬的地位。国内经纪人在券商内部依然受到不同程度的歧视,更谈不上社会尊重,这严重阻碍了经纪人队伍的发展。

建议:要象对待员工一样对待经纪人,不仅要加大培训投入、关心经纪人成长,还要在福利、红利、奖金等方面给予考虑。要知道,经纪人对外代表的不是他本人,是券商的产品、品牌和文化,不善待经纪人,就是不善待客户,其中的道理不言自明。

4.3.5.市场开发

爱德华·琼斯素有华尔街的“沃尔玛”之称,将目标锁定在没有竞争者的城市,但实际上是那些想从事风险较低的投资活动并需要个性化服务的投资者。所以,琼斯十分重视对市场分布和客户的认知,经纪人招揽客户靠的是逐家逐户式拜访,即使气候恶劣,公司的每个经纪人依然坚持。在每个客户或喜或悲的日子,经纪人都会送上自己的祝福或慰问。因此,琼斯的经纪人对客户的财务状况和行为偏好是十分熟悉的。国内券商受制度、环境、理念等方面的影响,在市场结构、客户认知等方面做得还很不够,竞争方式主要停留在价格战的低端层次。

建议:在网点设置受限、热点市场日趋饱和的情况下,经纪人是扩大市场范围的重要手段。目前在中国广大的城郊和乡村,仍然存在大量的投资空白点,如何了解、挖掘、满足这些地区的投资需求,对券商未来的竞争格局影响很大。比如在地市设点,在县乡发展经纪人,在满足现场开户的要求下,把市级网点打造成城乡居民参与投资的重要平台,这比单纯增设网点的扩张要快得多,也便宜得多。可以预见,在不久的将来中国也会诞生自己的爱德华·琼斯。

4.3.6.约束

目前国内证券经纪人的法规制度大都比较明确,但作为执行主体的券商与经纪人大多限于佣金分成关系,监管基本流于形式,隐藏的风险很大。

建议:加大对券商经纪人管理的稽查和处罚力度,提高券商对经纪人管理的重视程度。严格诚信管理制度,决不录用有不良诚信记录的经纪人。券商在严格管理的基础上,要重视对经纪人的软约束,如提供买房或买车的低息或无息贷款,实施股权或期权激励等,如果经纪人违规这些待遇将被收回。这种软约束有时比硬性处罚更有效。

 

参考文献:

1、浙江省国际信托投资公司证券管理部,《中国证券经纪人制度研究》。浙江:浙江大学出版社,1998年。

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网站:

http://www.zqjjr.com:中国证券经纪人协作网

http://www.ml.com:美林网站

http://www.edwardjones.com:爱德华·琼斯网站

http://www.lpl.comLPL Financial网站

http://www.financialadvisor.org:金融顾问网站

http://www.csrc.gov.cn:中国证监会网站

http://www.sec.gov:美国证券交易委员会网站

http://www.drcnet.com.cn:国务院发展研究中心信息网

http://168.8.4.188:中国财经资讯数据库网站

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