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本轮券商投行服务模式转型举措及效率评价

骆驼投行2020-07-31 12:14:07

中国证券业正在处于政策松绑、服务转型与业务创新快速推进的大变革时代,应对瞬息万变的市场,提早布局与顺势转型成为当前主要课题。券商投行要想顺利抓住机会也需要把服务的触角及时伸向客户终端,从战略和服务层面进行适应型转型,才将有可能打造下一个券商投行的核心竞争力。未来可见,投行业务变革之门已经开启,具备战略前瞻性敢于打破常规的证券公司将最有可能从竞争红海中突围出来,此时变革投行传统的服务模式恰逢其时,新服务模式的开展不仅将为投行带来业务全价值链拓展收益,还将彻底改变整个行业的商业模式。因此,具体研究投行服务模式的转型经验及效率评估对未来发展意义重大。

一、各家券商投行服务转型新动向

面对市场环境的变化以及客户需求的多样性,国内一些大型券商从2011年早已开始着手投行客户服务模式的创新与转型,其中包括了投行组织架构的整体改革、配套激励措施的设置,也包括了某项具体业务模式的局部改良或是增设职能部门。通过调研2012年业绩排名前十家券商投行,现将有突出变化的投行创新与转型情况归纳如下:

(一)中信证券:IBS团队建设

国内首家学习高盛服务模式的投行,2011年对大投行组织架构进行了调整,将项目承揽和承做进行了划分,专门设立了投行客户关系服务“IBS”团队及业务项目执行团队

投行本次调整与转型的重点为[1]

第一,将项目承揽的IBS部人员按行业划分了六大行业组,包括金融、能源、交通、原材料、TMT综合以及房地产行业,专职负责本行业的前期客户搜寻开发、持续跟进、后期客户关系维护等工作;

第二,大投行形态的资源调配方式。各IBS团队以客户为导向,负责对指定覆盖目标客户的分析、公司内外资源的组织调配、持续取得客户全产品业务机会进行全产品覆盖,能调配公司资源为客户提供整体解决方案和全产品服务;

第三,形成了职能分工模式+行业分工模式的大投行组织架构,利于资源的整体协作;

第四,采用“3+1客户覆盖模式:由IBS部门负责客户沟通的主要端口,对于重要战略客户采用IBS高级客户经理专门点对点沟通与服务。同时,IBS之后有行业团队、执行团队、产品专家的支持。

(二)平安证券:集团内渠道拓展

平安证券在经历了种种风波之后,目前的转型重点放在了客户渠道拓展和客户覆盖模式上,当然也相应增强了项目质量管理环节:

第一,打通平安集团链条,拓展客户开发渠道。20125月开始,平安证券成立了综合开拓部,专门从事将平安集团客户资源进行整合工作。部门人员12人左右,均是从平安产险、寿险、银行等渠道过来,将这些人员进行投行业务培训之后,利用其熟悉渠道在集团范围内进行客户寻找。实际上,之前投行与集团内资源客户也有合作,但由于投行服务是非标准化产品,需要深度推介,而银行或是保险的渠道经理又无法判断什么样的客户是符合投行要求的,在没有机制和程序对接情况下导致合作成为偶尔零星行为。目前,新成立的综拓部负责把客户资源线索找出来,初步评估通过后再给投行项目组,信息变得更有效和针对性,产能和效率得以提升。综合开拓部最初用推介会的形式打通业务渠道,在每个重点城市开展2-3场推介会,将平安系统内保险、银行的客户经理召集起来,介绍投行产品的基本标准和优势,再让他们在有激励机制基础上去开发各自客户资源。截至2012年年底,推介覆盖了50个重点城市,开了130多场推介会,参与推介会的有2800个客户经理,产生300多个项目,评估之后有100个项目重点跟进,4个已经签约。

第二,成立创新投行部,职责类似IBS部门,专职进行客户需求的挖掘与跟踪。创新投行部与目前的三大业务区域平行,并共用中后台,采用客户经理模式,跟踪客户后续大宗交易、避税减持、销售交易、资产管理、财富管理、产业并购等多样化需求。该部门的成立初衷是基于当前整个行业的回头率不高(IPO、再融资选择同一家券商只有20%不到),因此成立单独部门专职客户价值挖掘与开发。人员招聘采用外聘(如大投行客户经理的招聘)和内部调剂,大约在20人的规模。

第三,开始着力区域团队行业特征的打造。对于三大区域的18个项目团队,逐步要求每个团队必须要有自己的特点,成为某一类行业、某一区域或某品种的专家。比如深圳某团队专注于TMT项目,在与研究所合作基础上大力培养团队行业理解和认知能力。

(三)广发证券:核心客户重点覆盖

广发证券从组织架构层面对投行的销售和客户关系管理进行了调整,目的是对客户细分后加强核心客户覆盖能力。远期规划是趋于将承揽与承做进行专业化分工,并逐步推行行业团队的组建,提升行业专业化服务能力。

第一,20128月成立了一个新的销售交易部,这个销售交易部与一般券商资本市场部的定位不同,并非仅仅处理一些事务性工作,如安排路演活动,进行客户维护等,而是被赋予了估值、定价和销售的职能,是广发正在进行的组织架构调整的一个关键环节。该部门的人员包括了内调过来投行一线项目组人员,还包括研究所研究员、经纪业务机构服务人员。

未来整合思路为:(1)将资本市场部内的股票销售职能移入销售交易部;(2)将固定收益部内的债券销售职能移入销售交易部;(3)将发展研究中心内的公募销售职能移入销售交易部;(4)将债券业务部的债券承销职能移入投资银行管理总部。整合之后,销售交易部下将包含股票销售交易、债券销售交易以及公募研究销售。如此变化,将有利于业务的专业化管理。

第二,在后台支持的综合管理部下设战略客户部,整合原先兼并收购部的客户资源,专门负责对公司具有战略意义的重点客户的服务工作。该部门的部署源于现在的投行都是以项目为中心的,项目一结束,项目团队就奔赴下一个项目,虽然有持续督导,但是并没有从机制上去关注客户的需求。这个部门的建立是希望能够将以项目为中心改为以客户为中心,长期跟踪客户的需求,整合投行内部的资源服务客户,做到在客户需要的时候,能够给予客户很好的建议并落实。此外,资本市场部下设的客户关系管理组亦为客户服务工作贡献巨大。

(四)招商证券:专业化提升优势行业

在本轮投行转型与变革的形势下,招商证券更多的精力放在了IPO行业专业化能力的建设上,投入更多精力在优势行业中:

第一,招商证券已逐步确立了自己的优势行业,并在房地产、连锁餐饮、交通基建和医药等行业培养了一批优质客户。例如,在房地产行业,富力地产、世联地产等公司的重组融资由招商担任;在餐饮连锁上,其担任了全聚德、湘鄂情的保荐人及主承销商,拟上市的狗不理也是其客户;医药行业里,信立泰、桂林三金、海翔药业、千金药业、天士力等企业的IPO都由其招商承揽;在交运基建行业,南京港、日照港以及天津港也都是其客户。

第二,招商证券在这四个行业已显现一定优势,未来将会有选择性地走专业化道路,在优势行业中持续跟踪及投入,积淀影响力。现在,招商投行事业部旗下设立了由20个兼职研究员组成的行业支持小组,专门研究已完成的经典投行案例,以传承经验,加深对成功项目所在行业的把握,并发掘潜在的业务机会。有了基础性研究后,投行寻找到好项目的成功率会更高,对看好的行业也更容易有的放矢、重点把握。

(五)华泰联合:大投行平台建设

整合之后的华泰联合2012年重点放在了制度和文化的渐进式融合中,既在坚持保留原联合证券市场化机制和文化的基础上,兼蓄华泰证券长期激励机制和风控治理水平,力图将投行业务融入到整个公司平台的支持中。

因此,华泰联合的调整与转型显得平稳一些,主要是逐步打造一个大投行的支持平台,向一线业务人员在行业研究、销售定价、培训和知识体系管理等方面提供支持。将华泰联合证券融入华泰系整个业务链中,做到不单纯以项目为中心,而是以客户为中心打通投行业务上下游产业链,建立和目标企业长期的共同成长机制,立足于为企业的全生命周期提供全方位服务。

(六)国泰君安:特色化、专业化的机构客户服务

国泰君安逐步建立起一套有自身特色的机构客户投资银行业务体系,形成了以客户需求为驱动的内部架构:

第一,组成了近两百人机构客户的投资银行业务服务团队,从而实现对机构客户的全方位综合业务服务。机构客户服务总部建立了机构客户营销管理信息系统网上平台,打通各业务线的壁垒,记录了公司各部门和分支机构对机构客户的研究资料和联系资料,让各业务线的机构客户资源形成共享,既有利于其协作互补、发挥综合优势,又避免了无序竞争、内部撞车的情况发生。

第二,在总的投行框架下,企业融资总部建立了小组运作与专业分工相结合的项目运作模式,将传统的按地域划分的业务组逐步过渡为以重点行业为主的行业工作组,通过市场开发、行业研究、运作实施等的有机结合,有效增强了项目开发中的深度和广度,提高了项目工作质量和周转速度。

第三,收购兼并部则建立了融合针对客户类型和业务种类的岗位设置体系,对购并发生频繁的汽车及零部件行业、商业及地产行业以及金融业,建立了专门的行业小组,跟踪行业动态和重点客户的动态。并根据购并业务的特点和流程,对股权收购、重大资产置换、债务资产重组、融资顾问等常见购并问题进行了专题研究,不定期将研究成果提交重点客户。

(七)中信建投:券商与银行交叉销售

这里主要介绍以中信建投为代表的券商联手银行进行优质客户的开发的交叉销售服务模式:基于目前上市优质项目资源越来越少的情况,北京市金融局组织了“组合金融扶植中小企业上市工程”,从201110月份开始,中信建投的投行部就对北京银行中关村分行的所有企业客户展开此项工作。先由银行请来自己的企业客户,投行和咨询机构的团队就跟这些客户关于上市问题进行面对面的交流座谈,会后投行再针对每家座谈的客户,做出相应的初步预测和归类统计,最后筛选出较为合适的客户资源并进行后期跟踪维护。而座谈企业里不能上市的资源也并不会被“浪费”掉,中信建投可以平时搭建一些交流平台,让拟上市企业与上市公司进行对接,从而寻求并购重组 ,以及上下游产业链之间的合作。

投行与银行交叉销售的模式在大型金融机构中尤为常见,这样可以为客户提供一站式全方位服务:投行提供上市、再融资服务,公司银行提供贷款融资支持,私人银行则负责财富管理和规划。例如,德银选择投行与私人财富管理互动,私人银行家和投行人员一起拜访客户,进行基本的沟通,介绍银行能够提供的服务,了解客户的需求。私人银行与投行交叉销售的客户比例占到德银投行业务的10%左右。再如,瑞士信贷在2006年实施了“一个银行”的一体化战略,提出收入协同的五个领域,其中三个与私人银行和投行之间的交叉销售有关:提升隶属于私人银行和资产管理的客户与投资银行的关系;向超高净值客户提供定制化解决方案,获得投行和资产管理服务的通路;向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务和执行,提升其与私人银行客户的关系。另外,摩根大通海外私人银行团队的客户关系部员工每天关注各大媒体的新闻和上市公司公告,寻找那些有上市计划、准备卖掉公司或手中股票的人,将信息提供给私人银行的销售人员,由销售人员去接触,就这样为私人银行或投行争取新客户。

二、各家转型特征及背后隐含的转型机制

(一)各家投行转型特征

总结上述走在前沿的券商转型与改革实践,可以发现转型中存在以下共性或某一类的特征(见表1):

1 各家投行服务模式转型特征统计

投行名称

组织架构

资源整合

客户关系维护

客户价值开发

行业能力

中信证券

平安证券

广发证券

招商证券

华泰联合

国泰君安

中信建投

第一,投行组织架构从单纯以地域分工模式逐渐转向复合型的组织架构模式,出现了地域分工模式+行业分工模式、地域分工模式+业务分工模式、地域分工模式+职能分工模式、职能分工模式+行业分工模式等不同的复合形式。

第二,突出了行业研究分析能力在投行全业务链拓展中的重要性,像招商证券、国泰君安等均在自己擅长的行业内加强了行业研究支持业务拓展的力量,中信证券更是在客户关系部按照六大行业分类进行客户资源的价值挖掘工作。

第三,强调大投行资源的协调与整合,重点是客户资源与渠道的共享。组建跨业务线条无边界的综合营销模式在券商内部开始慢慢形成共识,资源的协调与整合目前可以看到来自两个方面:一方面,是整合公司内部客户资源,形成资源优化配置。如平安证券进行的整合银行、保险等客户资源体系,以及国泰君安致力于建立的投行、机构部、私人银行等客户资源的共享平台;另一方面的整合来自客户的多方面投融资需求,体现在全业务链的部门配合与交叉销售。

第四,重视客户关系的维护与客户开发体系的建立。越来越多的券商成立了专职的客户关系维护部(特别是针对公司的核心战略客户),目的就在于提前挖掘客户的深层次需求,抢占业务先机。当然,客户开发与维护的形式与方法也是越来越丰富,包括了层出不穷的投行VIP客户俱乐部、定期的培训会、产品演示会等等。

(二)背后隐含的转型机制

无论是组织架构的转变、行业研究能力的强化、客户关系部门的组建,亦或是公司资源的协调整合,均可看出此次国内多家券商的调整与转型特征背后,实质上预示着未来投行整体作业模式的改变。而这样作业模式的整体变革,归根结底源于投行业务向为客户提供综合金融服务的本源回归。

投行业务为客户提供综合金融服务的根本目标就是为客户创造价值,通过从企业创业时的私募融资、项目融资、扩张购并的杠杆融资直到企业改制重组、上市辅导、公募发行乃至股票上市后的一系列资本运作,使企业的未来价值能够在资本市场得以真实反映和实现。因此,投行提供的金融服务,不再简单的是一种孤立服务或销售,而是依托公司平台的成套解决方案。只有将这样的增值服务作为投行的核心经营理念,才可能真正实现券商与客户的共赢。

但是,长期以来这种经营理念在国内投行业务领域中却明显发展滞后。如在IPO项目操作过程中,投行往往更多地是从自身业务收入出发设计融资方案,而忽视了客户的融资成本与远期财务规划。如果从增值服务的经营理念出发,那么投行在项目操作上就有必要对企业的行业发展空间与压力、潜力作出判断,调整财务结构,进而确定其合适的融资额度,并通过一系列的包括未来融资方案的设计,将多种融资工具整合,确立适合该企业的个性化的融资体系,提供后续的资本运作和财务管理服务。

那么,如何通过客户增值服务理念的改变进而达到建立和维持与客户长期合作关系的目的呢?那就应当从内外两个方面来考察。一方面,从面对客户来说,投行的专业信誉、执业素质是赢得长期客户的基础。另一方面,从内部的管理机制来说,应将客户资源管理好,形成有效的业务源泉。投行应当建立起覆盖企业融资类客户和市场投资类客户的全面信息管理系统,同时辅之以客户分级制度、跟踪调整系统和业务成本的分摊体系,以此作为投资银行核心实力的基础。

因此,未来投行转型的机制与逻辑已清晰的展现出來(见图1):

(1)基于投行业务本源的回归要求投行利用资源优化配置,从而为客户创造增值价值——(2)客户价值增值需要投行家在深入了解客户基础上,区分融资类客户和市场投资类客户不同需求层次,才能设计出适合的产品并向合适的客户销售,最终也决定了客户关系的长期合作情况——(3)需要将客户关系维护提高到客户资源管理的高度,包含了客户知识管理、客户价值管理和资源整合三个子系统——(4)围绕客户价值增值战略应几点配合:组织架构、业务流程、行研能力、绩效考评、信息平台等大投行平台体系,这也就是为何投行整体作业模式的改变根源。



1 客户资源管理战略的核心机制

三、国内投行服务模式转型措施的效率评估

(一)代表性投行服务模式的效率比较

券商各种服务方式的转型与改进均有各自的优缺点,具体操作时要依据投行的客观条件进行选择和改进。我们这里选取中信证券、广发证券和平安证券进行效率对比,他们分别代表了市场上投行业务运作集中、分散和介于其中的三类代表性券商(见表2)。

2 三类券商投行客户服务转型措施的效率对比分析

比较

维度

中信投行服务模式

平安投行服务模式

广发投行服务模式

客户需求管理

+由专职的IBS行业顾问进行客户调研、客户潜在需求分析与价值挖掘,每年会给对客户价值进行分类与评级

+创新投行部,专职进行客户需求的挖掘与跟踪,采用客户经理模式

但设置上与平安三大业务区域平行,并共用中后台,会存在客户资源统一管理口径问题

+对重点战略客户成立专职部门进行客户盈利能力分析判断、客户需求动态开发等

战略客户部与各区域的投行小组非合作支持关系,可能将导致竞争与客户需求管理的片面性

客户关系开发与维护

+有统一的客户服务端口,IBR依据客户需求调配公司产品线、行业线等资源;对于重要客户,形成定期的维护手段与方式

定期对客户进行满意度调查部分缺失

+综拓部建立有效对接机制打通平安集团链条,整合产险、寿险、银行等渠道客户资源。这是对大金融机制的有益探索。

+资本市场部下设的客户关系管理部门重点是销售机构客户关系的维护上。

短期内很难扭转关系维护由项目组主导局面,因时间和精力局限,维护周期短

服务

专业化

+专业化模式+职能化模式的组织架构,能够在深入了解行业发展情况下开展工作

但对于行业划分未覆盖的项目,会出现操作空白点

+开始出现项目团队与研究所合作,培养团队对特定行业理解和认知能力。

但仅是零星行为,合作方式也没有形成固定制度,行业支持依旧不足

项目小团队的业务模式,得不到后台技术和研究支持,很难赢得客户的长期信赖与合作,为其提供一篮子整体解决方案

团队合作与

资源整体调配

+对于公司产品线的资源调配,双边记账的绩效考核方式能够比较好的兼顾;

但行业组IBS之间项目介绍无动力,导致一些无推介而流失的客户

+保险、银行与券商客户资源的有效整合将利用未来项目的储备;投行的申报次序、人员组织和分配、项目收费均由公司统一安排,运作效率比分块管理高效

但高效率做项目的同时也带来了风控质量问题

部门之间的合作,缺乏有效的机制鼓励,甚至出现销售交易部与资本市场部争客户情况;项目团队之间也缺乏有效的协调合作;各种资源(如客户资源、项目经验等)难以实现共享,缺少共享平台

外部宣传与品牌推广

+IBS按照行业分类进行产品推介,存在交叉行业宣传力度和效果覆盖不到的情况;IT信息系统从客户第一时间沟通就记录下来,避免了重叠推广造成的投行管理杂乱形象

+综合开拓部用推介会形式打通业务渠道,将平安系统内保险、银行的客户经理召集起来,介绍投行产品的基本标准和优势,形成了统一宣传的示范效应

+销售交易部整合股票、债券、公墓研究三大销售后,将形成统一的产品推广渠道和统一的推介形式

绩效考核与

长期项目维护

+完工百分比考核办法,利于长期项目的跟进与维护,避免了项目承做中的短视行为。

当然,单个项目的激励力度将削弱

+由于对投行内部保代的安排和团队安排采用公司事业部统一安排形式,利于长期项目的跟进与维护

也会存在单个项目的激励力度不足

“以结果为导向”的激励制度容易导致项目组的短视行为,造成业务部门关注短期项目或者仓促申报,使得项目风险加大,另一方面因培育项目需较长时间却没任何直接效益而使一些潜力项目流失

注:+表示优势;表示劣势

如果说上述三大类投行服务模式在效率比较上各有优劣,难以下定论哪一种方式更加有益于未来投行长期客户关系维护与合作的话,那么,我们换一种视角,从投行中介功能角度考察或许问题更加明朗一些。

(二)聚合与分散化服务模式效率比较

这里我们将常见的投行业务运作模式推向两个极端化的方向表述(便于问题的简单化假设),即将项目团队独立化运作称为分散化模式,把承销与承揽分离的大投行整体运作称为集中模式(主要体现在客户关系、人员、产品体系等集中调配),两种模式在投行不同的服务功能上会产生不同问题(见表3)。

核心发现是:分散化运作模式越靠业务后端问题暴露越多,而集中化运作模式在前端业务中所产生的弊端更多。从表3中可以清晰地看到,投行业务线越发展到后端的服务,就更多地需要集中化大投行运作模式,也更加强调客户资源管理体系对业务的强大支撑。而分散的项目团队运作模式在股权和债券最初融资时,发挥着无可比拟的高效作用,但需要配合后端大平台支持才能将全业务链真正服务于客户的需求。所以,无所谓哪种运作模式的孰优孰劣,重要的是依据现有业务的战略重点来改良短板之处,最大限度地保持与客户长期合作关系。

3 投行服务集中化与分散化的本质论点

投行

功能

分散化所产生的问题

集中化所产生的问题

融资

服务

*项目团队之间会发生争抢项目,多条业务线重复联系同一家客户,导致公司资源浪费

*不同团队筛选标准的差异造成总体风险提高

*团队之间技术与服务水平参差不齐

*没有足够的人力进行项目资源的储备

*如果承揽项目的客服经理不是由资深保代

组成,没有能力判断项目后期的可操作性

*没有应对突发事件的现场解决手段与方法,很多具体问题的解决需要依靠长期关系网维护

*按各业务环节进行分割,极易形成分工脱节的现象,服务同一客户的协调难度增大

再融资

服务

*没有足够时间与精力定期跟踪客户后续再融资需求,客户流失率高

*难以对客户的再融资成本与远期财务做统一规划

*没有能力与时间针对企业的行业发展空间与压力、潜力作出适合该企业的个性化的融资体系。关于融资额度合理选择、融资工具组合成本测算等工作更适合专业部门统一研究指导

*依然由于人力因素可能无法覆盖一切有再融资需求的客户,难以一一对应,更多仅能跟进战略性的重要客户

战略

并购

*缺乏对行业发展情况深入了解,并购机会的主动找寻缺乏针对性

*缺乏对一些行业特别精通的专业人才,无法在对产业和技术发展趋势、企业发展战略、并购战略深入认知基础上,提出对企业有价值的建议和方案

*没有精力挖掘被并购目标,为客户寻找目标,即购买什么企业能加强客户的主营业务等

*缺乏强大的后台数据库支撑体系,领先的投行在做项目建议书时,多数资料来自日积月累的并购数据库(如华泰联合)

*目前大多数投行并购业务资源库与融资等业务的客户资源是割裂开的,需要在集中化运作中进行客户资源的整合

*要避免并购业务的单兵作战

市值管理、大宗交易、减持、财富管理等后续业务

*介于投入成本与收益评估,投行难以有精力为客户提供此类后续的资本运作和财务管理服务

*缺乏对于公司全业务线和产品线的资源调配

*缺少有效的促进部门交叉销售和项目介绍的互动机制

*需要形成统一调配的机制和交叉销售机制

在实践中,我们的确也看到了一些券商的改良与改进思路吻合上述业务发展规律。例如,平安证券成立的创新投行部,引进了外资投行中有经验的客户维护人才,启用客户经理服务的模式,紧盯原有客户群的个性化需求,满足其再融资和大宗交易、减持等交易需求。这就是弥补项目团队在后端服务层面的短板而做的专门调整。另外,中信证券由专职的IBS行业分类顾问进行客户调研、客户潜在需求分析与价值挖掘,以及客户价值分类与评级等工作,同时客户关系部IBS人员也要参与到具体项目的承做中,特别是现场保代需要IBR来担任,这样将承销与承做非完全割裂开的做法,实际上也是弥补了集中化运作的前端弊端。

因此,公司在进行投行业务转型与调整方案制定时,应结合实际情况灵活应用,吸取大投行模式和分散项目团队模式各自的有益之处,方能做到全业务链的真正延续。

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